Introducción
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación básica.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de u arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa.
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación básica.
CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGIA DE LA TOMA DE DECISIONES
CLASES DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso en la cual seleccionamos un curso de acciones entre alternativas; es la médula de la planeacion. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.
Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis.
Tipologia de las Decisiones
Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).
Tipología por niveles
Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:
Decisiones estratégicas (o de planificación)
Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.
Decisiones tácticas o de pilotaje
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Decisiones operativas
Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.
Tipología por métodos
Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida.
También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente.
Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)
CLASES DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso en la cual seleccionamos un curso de acciones entre alternativas; es la médula de la planeacion. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.
Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis.
Tipologia de las Decisiones
Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).
Tipología por niveles
Decisiones estratégicas (o de planificación)
Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.
Decisiones tácticas o de pilotaje
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Decisiones operativas
Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.
Tipología por métodos
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida.
También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente.
Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente.
Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones. (Koontz)
Etapas de la toma de decisiones
Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Etapa 1. La identificación de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.
Etapa 5. Análisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6. Selección de una alternativa.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Etapa 7. La implantación de la alternativa.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Caso Practico para Aplicar el Proceso en la Toma de Decisiones
El ingeniero Alfredo Pérez ha dirigido la empresa “productos alimenticios, S.A.” desde su fundación en 1990. La empresa se dedica a la fabricación de pastas, galletas, harinas y aceite comestible, y se inicio con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas del ultimo año fueron de 19 millones de pesos y la utilidad de 5 millones.
La fabrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacían labores administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera:
- Gerente general: Ing. Alfredo Pérez,
- Contador: C.P. Jaime Herrera,
- Gerente de planta: Ing. Arturo Sandoval,
- Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Pérez le gustaba tomar decisiones en todas la áreas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fabrica. Durante los primeros 14 años la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener una buena posición en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continúan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus sueldos pero también sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2 empleados mas que se hicieran cargo de otras funciones como son:
- Gerente de capital humano; Lic. Luis Prieto
- Jefa de créditos y cobranzas; Lic. Margarita Mejía.
Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran número de rechazos, continua rotación de personal y perdidas de materiales. El ingeniero Pérez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le asesore y le ayude a mejorar la situación de la empresa.De acuerdo a las entrevistas realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente información:
a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de los productos, los altos costos, retraso en la entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos índices de rotación se originan en los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Pérez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los demás gerentes se la pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de autonomía, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Pérez y o el contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores descuidan la producción además de que existen perdidas de las herramientas que muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera les giro instrucciones contrarias. Por esta situaciones el ingeniero Sandoval esta apunto de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situación de la empresa se debe a que el personal es mañoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que originan que el tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.En base a lo anterior.Desarrolla en estricto orden lógico cada unos de los pasos para la toma de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solución ya que será usted el que después definido y analizado la problemática señalada, las formule, para que posteriormente continúe el proceso hasta concluirlo. Recuerde que usted fue contratado para ello y aconsejar al Ingeniero Pérez.
Otro CASO PRACTICO y parámetro para tener una guía acerca de los pasos a decidir lo expresa claramente Jack Welch (ex-CEO de General Electric), en su libro “Ganar”.
Qué.- Identifica situación. Elabora diagnósticos. Situarse en situación.
Dónde.- Ubica el dónde preciso donde está el conflicto.
Cuándo.- Dimensión temporal. Ubicación de tiempo, en cuanto a cuándo pasó. Es actual o es un proceso que venimos arrastrando.
Cómo.- Diagnóstico general. Visión global de la situación. Análisis de todos los parámetros.
Cuánto.- Magnitud y extensión. Tendencia permanente, actual.
Por qué.- Fallas. Debilidades del sistema. Amenazas.
Conclusión
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.
Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).
Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son como el motor de las negocios.
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
También el tomar una decisión consta de la resiliencia por que nunca nos debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente. Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Caso Practico para Aplicar el Proceso en la Toma de Decisiones
El ingeniero Alfredo Pérez ha dirigido la empresa “productos alimenticios, S.A.” desde su fundación en 1990. La empresa se dedica a la fabricación de pastas, galletas, harinas y aceite comestible, y se inicio con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas del ultimo año fueron de 19 millones de pesos y la utilidad de 5 millones.
La fabrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacían labores administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera:
- Gerente general: Ing. Alfredo Pérez,
- Contador: C.P. Jaime Herrera,
- Gerente de planta: Ing. Arturo Sandoval,
- Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Pérez le gustaba tomar decisiones en todas la áreas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fabrica. Durante los primeros 14 años la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener una buena posición en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continúan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus sueldos pero también sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2 empleados mas que se hicieran cargo de otras funciones como son:
- Gerente de capital humano; Lic. Luis Prieto
- Jefa de créditos y cobranzas; Lic. Margarita Mejía.
Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran número de rechazos, continua rotación de personal y perdidas de materiales. El ingeniero Pérez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le asesore y le ayude a mejorar la situación de la empresa.De acuerdo a las entrevistas realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente información:
a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de los productos, los altos costos, retraso en la entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos índices de rotación se originan en los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Pérez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los demás gerentes se la pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de autonomía, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Pérez y o el contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores descuidan la producción además de que existen perdidas de las herramientas que muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera les giro instrucciones contrarias. Por esta situaciones el ingeniero Sandoval esta apunto de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situación de la empresa se debe a que el personal es mañoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que originan que el tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.En base a lo anterior.Desarrolla en estricto orden lógico cada unos de los pasos para la toma de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solución ya que será usted el que después definido y analizado la problemática señalada, las formule, para que posteriormente continúe el proceso hasta concluirlo. Recuerde que usted fue contratado para ello y aconsejar al Ingeniero Pérez.
Otro CASO PRACTICO y parámetro para tener una guía acerca de los pasos a decidir lo expresa claramente Jack Welch (ex-CEO de General Electric), en su libro “Ganar”.
Qué.- Identifica situación. Elabora diagnósticos. Situarse en situación.
Dónde.- Ubica el dónde preciso donde está el conflicto.
Cuándo.- Dimensión temporal. Ubicación de tiempo, en cuanto a cuándo pasó. Es actual o es un proceso que venimos arrastrando.
Cómo.- Diagnóstico general. Visión global de la situación. Análisis de todos los parámetros.
Cuánto.- Magnitud y extensión. Tendencia permanente, actual.
Por qué.- Fallas. Debilidades del sistema. Amenazas.
Conclusión
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.
Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.
Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.
Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).
Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son como el motor de las negocios.
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
También el tomar una decisión consta de la resiliencia por que nunca nos debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente. Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.
